更低的成本：相比分散处理，集中处理更省人，更省管理费用，更省硬件投入等等； 更高的效率：集中机构内部沟通效率更高，同时集中一般伴随着流程及机制的梳理，工作流和信息流相应改善，最终反映为运营效率的提升； 更好的体验：集中后，更有机会保证全集团在不同地域不同业务线的不同内外部客户享受同样的体验； 更小的风险：集中后，总部对基层业务风险有更好的认识，风险检查和控制点相应归拢，风险管理的成本相应减少； 更广的知识扩散：集中后，某个局部产生的管理及生产改进能迅速复制到其他部门及业务线，对知识的积累和扩散更为有利； 更合理的资源配置：总部是更为有力的资源整合主体。同时，总部作为集团中唯一「看得见全部底牌的人」，能够在事业部以上层面科学合理规划业务发展，将最稀缺的资源投入到对集团整体收益最大的部位，创造最大的边际收益； 更高效的业务串联：对于各业务线具有明显上下游关系或主体与配套关系的集团而言，总部可以更有效发挥生产经营协调者的作用，更高效地调剂各事业部产运销的协同，最终将各板块串联为紧密结合的整体； 更全面的决策结果：总部的决策站在集团层面，有权否决下级单位动议或推进下级单位某方面的经营活动，可能牺牲某个局部的利益以换取更大的总体利益，也就是在 1+1>2 的基础上进一步提升至 0.75+1.5>2.25 的局面。

公司升级为集团的好处是什么？

原公司变更为集团公司的好处:1、 集团公司按照《公司法》的要求，与有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，不承担政府职能，年产值一般要超过1个亿。好处是“公司升级了，名声大了，相关福利待遇升高了，集团工人工资提高了等”，不好的地方是“税收方面也会增加”等。

2、可以上市，企业综合实力与行业知名度会增加。

扩展资料：集团公司法律特征：1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司（也称支配企业）。2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。

4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股（不得反向持股）；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责（如母公司承诺了担保）。

成立集团公司的利弊

成立集团的利弊A、集团化具有单体公司简单加总无可比拟的诸多优势:①.规模效应:集团企业的规模效应利用连锁,全球化,产业组合,平台搭建,产业链链主,控制标准等多种手法来追求规模效应②.税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务,可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司,达到缴纳最低税费之目的。

正式登记集团,如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系,是独立的各个公司,则需要进行股权变更形成母子公司,这会涉及股权转让所得税的问题(20%所得税),在不同的地方,税收政策差异较大,有的地方为支持企业做大做强或者上市,会有税收优惠,各企业在组建集团过程中需要尽力争取。

③.提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表,块头大了,更能赢得银行的重视,必然提升与银行谈判能力,获取银行支持,提升资信等级。④.速度效应:集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力,资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,来加快子公司的周转,发展速度,攻克瓶颈的时间,以集团之全力协助子公司解决片段的问题.⑤.组合效应:集团对多元化,产业组合的驾驭和利用.母公司对不同产业,产业之间的互补,共享,协同,内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力:以赚养亏,以亏克敌.以负伤敌,以盈养负.⑥.学习效应:创新的平台化,制度平台化与复制化,知识与制度的内部流动,学习曲线的降低,管理经验的流动与共享。

⑦.空间效应:利用空间的延伸来拉大产品应用空间,在不同进化梯次市场来延长和重复使用.⑧.时间效应:利用不同投资形态的时间价值组合,以及利用不同子公司的产品销售的时间差,回款周期差,不同产业的投资周期差和投资密度差,以及回报周期差,进行撮合和对冲管理。⑨.母合效应:总部利用各个子公司之间的可能的各种关联,进行挖掘,强化与整体管理。发挥“母合效应”。

集团总部统一指挥,为各子公司进行价值创造活动,如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。⑩.资本放大效应:母公司利用在子公司的控制权,将子公司的无形,壳资源,各种资产进行集中管理,以较小的资产来控制更大的资产总量,甚至有意识利用多层次控制,在子公司放大控制权B、集团化也会产生一些弱势和负面影响:企业集团分支众多,组织层次复杂,管理链条长,有的企业集团因兼并、资产重组而成、各成员经济效益不一,财务管理的历史基础不一。采用完全分权型财务管理机制虽有利于分公司的灵活经营,但财力分散,如果缺乏行之有效的管理和监督,容易造成资产流失,会计信息失真;完全集权型财务管理机制即由总部全面直线管理各分公司和子公司财务机构的人事、预算核算和监督评价,虽利于防范资产流失和会计信息失真,但较适于经营单一、产销合一、规模较小的集团公司。

企业集团规模庞大、经营方式繁杂时,则疲于应付大量财会人员的选拔、培训、委派和轮换,不利于各分公司和子公司财务管理的独创性和积极性。因此应取长补短,健立一种有效的分权集权型财务管理机制。当前一些企业集团建立资金结算中心或内部银行,在授予分公司和子公司大量人事和经营核算等权利的基础上,强调资金的统一调度和管理,这是企业集团健全分权集权型财务管理机制关键所在,利于资金内部融通、增收节支和扩大信用的功能等,但在实行过程中,一些企业集团资金管理的深度不够,限于统一调度和内部融通,对拨付各分公司和子公司资金的运行质量和安全性缺乏跟踪监控,加之一些分公司和子公司会计信息失真,资金预算和经营绩效评价不实,造成资金浪费、资产流失严重,因此企业集团有必要在资金的统一调度和管理的基础上,再尝试一种科学的约束机制,实行财务人员委派制度,完善企业集团分权集权型财务管理机制。

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